Eine Reise in die Zukunft

Wie sich ein Architekturbüro neu organisiert und warum das wie Stadtentwicklung ist

Wie wir unsere Haltung jeden Tag selbst leben

Das Ziel von nonconform ist die Gestaltung von feinen Räumen für Menschen, um ein gutes Leben am Land und in der Stadt zu ermöglichen. Ganz nach unserem Motto „miteinander weiter denken“ ist für uns Architektur nicht nur das Planen und Realisieren neuer Gebäude, sondern viel mehr – nämlich ein langfristig lebendiges Umfeld für unterschiedliche Lebensbereiche zu schaffen, indem Partizipation und Planung Hand in Hand gehen. In unserer Arbeit sowie in unserer Bürokultur verlassen wir ausgetrampelte Wege und beleben mit partizipativer Planung Räume und Plätze neu, schaffen nutzungsoffene, urbane Gebäude und handeln nachhaltig. Entstanden ist dabei in den vergangenen zwei Jahren die nonconform Stadt. Die Reise war lustvoll und herausfordernd, hat uns als Organisation beweglicher und schlagfertiger gemacht – und sie geht noch weiter.

Die Zutaten

Ein jahrelang im kleinen Team locker geführtes Architekturbüro, das von den jeweiligen Stärken und Vorlieben der einzelnen Teammitglieder getragen war. Im Laufe der Zeit wurde es um eine partizipative Planungsmethode rund um das Thema Beteiligung von Bürger*innen und Nutzer*innen in der Ideenentwicklung angereichert.

Das Ergebnis

Es sind im Laufe der Zeit verschiedene Bürokulturen entstanden. Zu den konzentriert arbeitenden Entwerfer*innen im stillen Kämmerlein kam die kommunikative Gruppe dazu, die einen intensiven Austausch lebt und viel Zeit draußen in Kommunen, Städten und Schulen verbringt.

Die Herausforderung

Die steigende Nachfrage nach unserem Angebot und das damit einhergehende starke Wachstum des Unternehmens stellten uns vor die Herausforderung, mit unserer Organisationsstruktur auf die neuen Anforderungen zu reagieren und dabei das intensive Zusammenarbeiten auf Augenhöhe im Team zu erhalten. Qualität, Effizienz und Miteinander sollen Konstanten in der Unternehmensentwicklung sein.

Die Lösung

Als Expert*innen für Veränderungsprozesse haben wir uns selbst auf den Weg gemacht und uns von einem klassischen Büro zu einer selbstführenden Organisation.

Woher kam unsere Veränderungslust?

 

Wir standen an einem Scheideweg. Unser Büro wuchs beständig, es entwickelten sich verschiedene Kulturen in den Unternehmensbereichen. Was tun? Paartherapie oder Trennung? Wenn, dann jedenfalls etwas radikal Neues. Wir sind doch Expert*innen für Veränderungsprozesse, also warum nicht auch ein umfangreiches Experiment mit uns selbst machen?

Chaotisch, komplex, anstrengend, angespannt, aber auch innovativ, wachsend, intensiv, offen und gemeinschaftlich – mit dieser Bandbreite an Begriffen beschrieben wir selbst unseren Status quo Anfang des Jahres 2017. Das Büro bestand zu diesem Zeitpunkt aus einem breiten Team an Mitarbeiter*innen aus verschiedensten Disziplinen. Einfach zu viele, um sich darauf zu verlassen, dass Abstimmungen und Entscheidungen auf kurzem Weg beim Kaffee passierten. In Wien kamen mit jedem Auftrag neue Mitarbeiter*innen hinzu, unser Standort in Berlin begann sich zu etablieren und die kleineren Bürostandorte am Land entwickelten sich dynamisch. Wir vier Gesellschafter*innen waren mit Führungs-, Entscheidungs- und Supportaufgaben so eingedeckt, dass wir – entgegen unserer Leidenschaft – keine Zeit für inhaltliche Projektarbeiten mehr hatten. 

Und das „Gesicht nach außen“ wurde zum Großteil von einer Person repräsentiert, was uns in Anbetracht des starken, kompetenten Teams dahinter auch nicht mehr adäquat schien.

„Wir brauchten eine Rollenveränderung. Weg vom Stress der Entscheidungen bei einigen wenigen.“

 

Roland Gruber

 

Wir waren irgendwann in die Rolle hineingewachsen, uns jeweils zu zweit für einen unserer beiden Geschäftsbereiche Architektur und Partizipation zuständig zu fühlen: Die Struktur der großen Planungsprojekte im Bereich Architektur führte zu einer eher klassisch-hierarchischen Führungskultur, wohingegen im Bereich der Partizipation die Kultur des Miteinander-Entwickelns, die für unsere Auftraggeber im Vordergrund stand, auch nach innen abfärbte. Die Mitarbeiter*innen der Beteiligungsprojekte arbeiteten dezentraler, selbstständiger und vernetzter.

Um das vorhandene Know-how zugänglich zu machen und um uns methodisch weiterzuentwickeln, hatten wir seit einiger Zeit eine interne Akademie ins Leben gerufen, die sich vorwiegend mit dem Beteiligungshandwerk beschäftigte. Dort spürten wir verstärkt die Lust und Liebe am Weiterdenken und am Übernehmen von Verantwortung – auch bei vielen Mitarbeiter*innen. Wir begannen, Reglements für Prozesse und für Entscheidungen zu entwickeln, um einerseits den Überblick zu gewährleisten und andererseits zu ermöglichen, dass mehr Personen als nur die Gesellschafter*innen involviert waren. „Ich war und bin froh, dass der Veränderungsprozess stärker von den anderen getragen wurde, da ich am wenigsten Vorstellung hatte, wie wir das angehen könnten.“ Katharina Kothmiller Anfang des Jahres 2017 stellten wir fest, dass sich nonconform in zwei getrennt voneinander agierende Unternehmen entwickelt hatte. Die „Architektur“ und die „Partizipation“ arbeiteten zunehmend parallel und nicht mehr gemeinsam. 

Darüber hinaus erforderte die wachsende Teamgröße neue Strukturen. Klassische Hierarchien zu etablieren war jedoch nicht der Weg, den wir weitergehen wollten. In einer Gesellschafterklausur, die von unserem langjährigen Organisationsbegleiter Eric Poettschacher geleitet wurde, brachten wir die Lage auf den Punkt: Haben wir etwas Gemeinsames, entwickeln wir ein gemeinsames Neues oder trennen wir uns?

„Ich hatte Lust darauf, einen Veränderungsprozess mit uns selber zu initiieren und eine neue Organisationsform mit mehr Eigenverantwortung zu entwickeln.“

 

Caren Ohrhallinger

 

Bei der Trennung in zwei Unternehmen würden wir das Ende einer langjährigen Partnerschaft in Kauf nehmen und auch auf unsere Einzigartigkeit verzichten: Denn wir waren keine reinen Berater*innen, sondern wir vereinten immer schon Prozess-Knowhow und Architekturexpertise.

Und wir waren kein klassisches Architekturbüro, da wir immer schon viel Beteiligungskompetenz in die Planung einbrachten. Dadurch hoben wir uns auch am Markt von anderen ab. Die Alternative zur Trennung war es, eine neue Form unserer Zusammenarbeit zu finden. Warum also nicht die Kultur der Beteiligung, der Eigenverantwortung und der Selbstermächtigung, die wir nach außen transportierten, auch nach innen leben? Darin sahen wir auch das Potenzial, uns geografisch breiter aufzustellen – also an mehreren Standorten zu wachsen und dort dezentral, aber im Sinne einer gemeinsamen Kultur und Qualität agieren zu können. Und es bot uns die Chance, die Leidenschaften und Kompetenzen aller vier Gesellschafter*innen gleichermaßen abzubilden.

„Für mich war das Zusammenbleiben eine große Chance, weil ich mich in beiden Arbeitsfeldern zu Hause fühle.“

 

Peter Nageler

 

Es gab erste Erfahrungen mit selbstführenden Organisationen aus ehrenamtlicher Tätigkeit. Frederic Laloux, der deren Prinzipien im Porträt von zwölf selbstführend agierenden Unternehmen untersucht hatte, war eine Quelle der Inspiration.

Aber auch das Freispielen der eigenen Ressourcen war eine ausschlaggebende Motivation. Entscheidungen dort zu treffen, wo die Frage auftaucht, dadurch weniger Reibungsverluste, mehr Effizienz und mehr Zeit für anderes. Und das starke Bedürfnis, sich als Gesellschafter*in nicht einem der beiden Bereiche zuordnen zu müssen, sondern diese wieder mehr zu vereinen und inhaltlich übergeordnete Synergien und Überschneidungen aktiver gestalten zu können. Mehr Zukunftsfähigkeit, mehr Freiraum statt „Entscheidungsflaschenhals“, mehr Effizienz und Freude durch Selbstorganisation und die Chance auf mehr Synergien der Bereiche – diese Aspekte waren also der Motor für den Prozess der Neuorganisation. 

Die Aufgabe musste bewusst angegangen werden. Als Arbeitstitel hatten wir nach der Klausur das Motto „Die nonconform Reise in die Zukunft“ ausgerufen und gaben uns ein Jahr Entwicklungszeit. Als Methode wählten wir natürlich unsere eigene: die nonconform ideenwerkstatt. Dabei geht es um die Entwicklung der Zukunft gemeinsam mit allen, die es betrifft, mit einer klaren Definition von Eckpfeilern und Ergebnisoffenheit sowie um eine hochverdichtete Form. Dazu fanden insgesamt drei Ideenwerkstätten statt – jeweils zwei bis drei Tage an inspirierenden Orten.

 

Caren Ohrhallinger, Katharina Kothmiller, Peter Nageler& Roland Gruber

Bis 2017 die verantwortlichen nonconform Gesellschafter*innen und Initiator*innen des Veränderungsprozesses

Die Etappen

 

Wie wir aus unseren beiden Geschäftsbereichen Architektur und Partizipation eine neue gemeinsame Organisationsform der Zukunft bauten.

Die Basis der Zukunftsreise

Die gebaute Umwelt schöner gestalten, Freude an der Arbeit haben und davon auch gut leben können – das ist unser Anspruch und Unternehmenszweck.

Ein Modell der Zusammenarbeit finden, das Dynamik und Synergien ermöglicht und darüber hinaus für die verschiedenen Standorte skalierbar ist – das formulierten wir am Beginn unserer Reise als Ziel. Wir wählten den Weg in Richtung einer selbstführenden Organisation. Klar war, dass die vier Gesellschafter*innen in der Verantwortung bleiben und wir keine Basisdemokratie werden. Ansonsten war alles offen.

Neue Perspektiven öffnen

Zwei Tage holten wir uns Input über Erfahrungen mit Selbstführung aus Berater- und Unternehmensperspektive. Die Erkenntnis: Fertiges passt nicht für uns, wir müssen selbst Hirnschmalz investieren!

Die Geschichte verstehen, um für die Zukunft zu lernen

Die Gründungsgeschichte vermitteln: Woher kommt die Leidenschaft für das gemeinsame Tun? Was ist die wirkliche persönliche Motivation der Gesellschafter*innen? Und natürlich Zahlen, Daten, Fakten – die nackte Wahrheit über nonconform!

Eine Ideenwerkstatt für uns selbst

Als Methode wählten wir natürlich unsere eigene – die Ideenwerkstatt. Nach 3 Tagen ist alles anders! Woher kommt die Außenperspektive, wenn man Entscheider*in, Nutzer*in und Prozessbegleiter*in in einem ist? Erst der bewusste „Hutwechsel“ – vom Mitentwickeln zum Moderieren – brachte den inhaltlichen Durchbruch.

Das Austüfteln der neuen Organisationsidee

Eine Stadt als Bild für unsere neue Organisationsstruktur – kein Wunder, ist doch unser Denken vom Räumlichen geprägt.

Die Planung und der Bau der Häuser und Plätze

Was braucht es, um die nonconform Stadt zu beleben? Häuser mit Aufgabenbereichen und Rollen, ein Stadtplatz für Austausch und Abstimmung. Wer kann was gut? Wer will eine Aufgabe übernehmen, wer eine abgeben? Bis dato unbekannte Fähigkeiten des Teams werden sichtbar, Rollen werden neu besetzt und es kommt Leben in die Häuser.

Die Besiedelung der nonconform Stadt

Die Häuser und Plätze sind schnell bezogen, doch ein funktionierendes Zusammenleben benötigt seine Zeit. Jedes Haus braucht seinen Entscheidungsmodus, um eigenständig arbeiten zu können. Die Stadt wächst: Nach und nach übernehmen Mitarbeiter*innen neue Aufgaben, Rollen und Verantwortung.

Die Aneignung und das Weiterbauen der Stadt

Die wichtigste Aufgabe nach der ersten Umsetzungsphase: Häuser entschlacken, Bezeichnungen schärfen und nie ausgefüllte Rollen streichen. Was funktioniert gut und was fehlt noch? Statt der Gesellschafterrunde etablieren wir für unternehmensrelevante Entscheidungen einen Stadtrat, in dem ebenso Mitarbeiter*innen sitzen.

Der Status quo: Die nonconform Stadt lebt. Und entwickelt sich wie jede lebendige Stadt laufend weiter.

nonconform Stadtplan

Der Stadtplan bildet unsere derzeitige Organisationsstruktur ab. Diese ist lebendig wie eine Stadt, die Veränderung und Komplexität als Gelegenheiten am Schopf packt, um sich weiterzuentwickeln.

 
Die Zusammenarbeit ist in verschiedenen Häu­sern mit spezifischen Austauschformaten und Rollen organisiert. Die Spielregeln entwickeln wir selbst und passen sie bei Bedarf an.

Was ist ein Haus?
Ein Haus ist ein thematischer Verantwor­tungsbereich in unserer Stadt. In jedem Haus gibt es unterschiedliche Rollen, die Aufgaben übernehmen. Jedes Haus hat sein eigenes Budget und eigene Entschei­dungsstrukturen.
Warum gibt es so viele Rollen?
Alle Mitarbeiter*innen können Rollen in einem oder mehreren Häusern einnehmen und so zum Funktionieren der Häuser beitragen. Der*die Gastgeber*in kümmert sich etwa um regelmäßige Besprechungen, der*die Budgetwächter*in behält die Finan­ zen im Blick. Es gibt so viele Rollen, wie
für das Funktionieren des jeweiligen Hauses gebraucht werden; fehlt eine, wird sie ins Leben gerufen.
Was ist ein Austauschformat?
Das sind Besprechungen am Marktplatz, wo sich Vertreter*innen aus unterschiedli­ chen Häusern und Standorten austauschen, um anstehende Entscheidungen zu treffen: Wie z. B. der Budgetausschuss oder der Stadtrat sowie die regelmäßigen Austausch­ formate der Werkstätten.
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Jedes Haus hat ein eigenes Entscheidungs­ modell entwickelt und verfügt über ein vom Budgetausschuss freigegebenes Budget.
Die Stadtentwicklung behält den Überblick. Hier gibt es Unterstützung, wenn Rollen nicht besetzt sind, Entscheidungsstrukturen unklar sind, Zuständigkeiten fehlen und gemeinsame Austauschformate anstehen.
Was passiert im Budgetausschuss?
Hier treffen sich die Budgetwächter*innen der einzelnen Häuser, Geschäftsführer*innen und Gesellschafter*innen. Es werden Zahlen evaluiert, Budgets beantragt und beschlos­ sen bzw. bei Bedarf gemeinsam priorisiert und nachjustiert.
Was macht der Stadtrat?
Hier werden Entscheidungen getroffen,
die über das Budget eines Hauses hinausgehen, keinem Haus zuzuordnen sind oder einer strategischen Überprüfung bedür­ fen. Der Stadtrat besteht aus Vertreter*innen verschiedener Häuser mit einem guten Überblick über Akquise, Auftrags­ und Budgetlage. Er entscheidet im Sinne
der Bürophilosophie und strategischen Ausrichtung.
Die Werkstätten

In unseren beiden Werkstätten Architektur und Ideenwerkstatt akquirieren und bearbeiten wir die Kundenprojekte.

Das Lagerhaus

versorgt uns mit den notwendigen Materialien und Dingen des täglichen Bedarfs und bedient außerdem die Kommunikationskanäle nach außen: Post, Tür, Telefon und E-Mail.

Das Rathaus

kümmert sich um alle rechtlichen und finanziellen Angelegenheiten wie Geschäftsführung, Buchhaltung & Lohnverrechnung. Das Rathaus behält den Überblick über Budget und Liquidität.

Die Atmosphäre

ist uns bei nonconform besonders wichtig! Deshalb beschäftigt sich dieses Haus mit den räumlichen und infrastrukturellen Bedürfnissen, vom Arbeitstisch bis zur Kaffeemaschine, und kümmert sich um Aspekte des sozialen Zusammenlebens, mit dem Ziel, eine gute Arbeitskultur im Büro zu ermöglichen.

Die IT

ist zuständig für unsere Arbeitswerkzeuge, etwa die persönlichen Rechner, Server, Drucker & Plotter, Software oder Telefone, und sorgt so für einen technisch reibungslosen Workflow.

Die Bibliothek

kümmert sich um alle rechtlichen und finanziellen Angelegenheiten wie Geschäftsführung, Buchhaltung & Lohnverrechnung. Das Rathaus behält den Überblick über Budget und Liquidität.

Das Bürgerservice

sorgt für die Kolleg*innen im Büro. Sind wir genug, um die Aufträge zu bearbeiten, oder brauchen wir Verstärkung? Das Bürgerservice findet neue Kolleg*innen, empfängt diese mit einem Buddy zur Unterstützung und schaut darauf, dass jede*r sich Zeit für ein Zukunftsgespräch mit Kolleg*innen seiner*ihrer Wahl zum Austausch nimmt. Hier werden die Gehälter eingestuft, angepasst und ausverhandelt.

Das Pressehaus

beschäftigt sich mit allen Inhalten, die unser Unternehmen über verschiedene Kanäle nach außen hin präsentieren: Pressearbeit, Webseite und Social Media, Vorträge, Interviews, Publikationen, Streuartikel und Ähnliches.

Die Schule

kümmert sich darum, dass sich alle bei nonconform weiterbilden können, sowohl durch externe Fortbildungen als auch durch interne Akademien und Wissenstransfers. Die Schule bietet Raum zum Üben unserer „Soft Skills“ und fördert das gegenseitige Lernen durch den Austausch von Wissen, Herausforderungen und Erfahrungen.

Das Wirtshaus

sorgt für unser leibliches Wohl und hat dabei auch das Wohl der Umwelt im Blick. Gutes Essen und Trinken gibt es nicht nur bei Firmenveranstaltungen, internen Klausuren oder Besprechungen – frisches Obst vom Biohof gibt es bei uns die ganze Woche. Einmal pro Woche werden wir sogar professionell bekocht.

Die Mehrzweckhalle

bietet Platz für temporäre Arbeitsgruppen. Diese werden im Stadtrat beschlossen und mit einem Budget ausgestattet. Derzeit arbeitet beispielsweise ein Festkomitee in der Mehrzweckhalle und organisiert unser 20-Jahres-Fest.

Die Stadtentwicklung

widmet sich der gemeinsamen Entwicklung unserer internen Zusammenarbeit und Organisationsform, damit wir gut und mit Freude spannende und lukrative Projekte umsetzen können.

Die Stadtzeitung

ist unser internes Informationsmedium zum standortübergreifenden Austausch unterschiedlicher Themen und zum Teilen von wichtigen Infos und Tipps. Über die Stadtzeitung verschaffen wir uns auch einen Überblick über die Häuser, Rollen und Personen.

Der Aussichtsturm

ist unsere Forschungs- und Entwicklungsabteilung und beschäftigt sich mit der Zukunft unserer Arbeit. Wir forschen, um den Kontext unseres Tuns besser zu verstehen sowie neue Kompetenzen und Arbeitsfelder zu erschließen. So können wir nonconform Produkte und Werkzeuge ständig (weiter)entwickeln und bleiben fit für die Zukunft.

Der Marktplatz

Hier finden regelmäßige Austauschformate für Abstimmungen und Entscheidungen statt, die Zuständigkeitsbereiche mehrerer Häuser berühren oder für das gesamte Unternehmen maßgeblich sind.

So war die Reise in die Zukunft

Eine Trennung stand im Raum. Mit der Entscheidung „Wir wollen zusammenbleiben“ atmeten die Mitarbeiter*innen auf, aber es stellten sich neue Herausforderungen und die Reise in die Zukunft begann.
Aufatmen – Wir bleiben zusammen!

„Viele hatten zu Beginn Bedenken, weil niemand sicher war, wie der Alltag zukünftig im Büro aussehen wird. Wie weit gehen wir da wirklich? Ziehen alle mit?“

Tatendrang! – Gemeinsam schaffen wir mehr.

Der Start war geprägt von Spannung und freudi­ger Interessiertheit, aber auch von Überforderung und Skepsis.

„Dieses Unternehmen versucht, seine Werte und Geschäftsphilosophie, das Gemeinschaftliche, auch im Wachstum beizubehalten.“

„Zuerst verspürte ich vor allem Neugierde, wie diese bessere Aufgabenverteilung funktionieren kann, und Spaß, an der gemeinsamen Bürozukunft zu tüfteln.“

„Meinen die das wirklich ernst?“

Es ist schwer, Gewohnheiten zu verändern und Verantwortung abzugeben. Es gab große Skepsis, ob die damals vier Gesellschafter*innen wirklich dazu bereit sind.

Der Vertrauensbeweis: Das Offenlegen aller Unternehmenszahlen und – noch viel wichtiger – persönlicher Beweggründe ermöglichten, dass sich die Mitarbeiter*innen auf den Prozess einlassen konnten: Eine gemeinsame Basis war geschaffen.

„Ich hatte schon ein bisschen Angst. Aber ich habe daran geglaubt, dass wir das schaffen.“

Turbulenzen sind vorprogrammiert!

„Auf mich wirkten die Kolleg*innen freudig, interes­siert, etwas kritisch und zum Teil aufgrund schierer Komplexität überfordert. In der Euphorie befanden wir uns immer wieder in ganz unterschiedlichen Flughöhen und ­-tiefen.“

Kann man sich selbst in einem Prozess begleiten?

In Veränderungsprozessen arbeiten Entscheidende, Betroffene und Prozessbegleitung gemeinsam.
In diesem Prozess stellen wir selbst alle Gruppen dar, selbst die neutrale Begleitung. Wir gingen dieses Experiment bewusst ein.

„Ich war beeindruckt, wie gut unsere Prozess­ begleiterinnen ihre eigene Meinung hinter die neutrale Moderation stellen konnten.“

Ausnahmezustände schweißen zusammen

„Es gab schöne Momente, zum Lachen und Spaß haben. Doch der Kopf hat auch ganz schön geraucht. Wir wurden als Team zusammengeschweißt.“

„Eine gemeinsame Vertrauensbasis entstand:
Der Mut kam auf, mit Kritikpunkten ehrlich umzugehen und Entwicklungen einzufordern.“

Wir müssen auch übers Geld reden

Nicht immer das angenehmste Gesprächsthema, aber die wichtigste Voraussetzung für die Zusammenarbeit ist die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und die faire Bezahlung der Mitarbeiter*innen.

„Die Autorität über unsere Gehälter wurde der Geschäftsführung abgenommen und im Team transparent umstrukturiert. Ein Hammer!“

„Auch wenn die Tätigkeiten für manche gleich geblieben sind: der Umgang miteinander hat sich verändert“

Wieviel Selbstführung brauchen wir?

Klare Strukturen erleichtern die Arbeit: Selbstfüh­ rung bedeutet nicht, sich mit anderen nicht mehr abzustimmen, sondern dass Verantwortungen
klar verteilt sind. Diejenigen, die inhaltlich involviert sind, treffen auch die Entscheidungen.

„Ermächtigung bedeutet, ‚sich ermächtigt zu fühlen‘ und stärkt die Involviertheit sowie das Gemeinwesen.“

„Persönlich fehlt es mir manchmal an Durchblick, Transparenz und Offenheit im Häusersystem.“

„Die Rückfallgefahr in alte Muster ist ein Hund – das kratzt immer wieder an der Glaubwürdigkeit.“

Verzettelt! Wir müssen vereinfachen.

Durch die Visualisierung und Verräumlichung wurde das System greifbar. Aber wir „verzettelten“ uns immer wieder. Es war nötig, die Organisa­ tionsstruktur aus der Distanz zu betrachten und Vereinfachungen vorzunehmen. Das haben wir gemacht und werden wir auch weiterhin tun.

Angekommen!

Schlummernde Potenziale wurden freigesetzt. Es sind Kompetenzen aufgetaucht, die zuvor nie abgefragt wurden. Viele von uns machen jetzt Dinge, die sie gerne und deshalb gut machen. Machthierarchien wurden von Kompetenzhierar­ chien abgelöst.

Das System funktioniert, wird aber trotzdem laufend nachjustiert, verbessert und verfeinert: immer offen, flexibel und gemeinschaftlich, aber auch im Sinne der wirtschaftlichen Gesundheit des Unternehmens.

„Was mir im Vergleich zu anderen Unternehmen, die ich kenne, aufgefallen ist? Ich habe sehr schnell von ‚wir‘ gesprochen“

„Miteinander weiter denken“ ist nicht nur in den Projekten, sondern auch in der internen Zusammenarbeit verankert.“

Was ist jetzt anders?

Als Organisation sind wir jetzt beweglicher, schlagfertiger und breiter aufgestellt, weil Erfahrung und Leidenschaft gebündelt wurden.

Freude und Effizienz

Freisetzen von Potenzialen: Man macht eher Dinge, die man gern tut und deswegen auch gut macht. Doch wenn jede*r nur das macht, was er*sie gern tut, bleiben dann nicht manche Dinge über? Wir durften sehen, dass das erstaunlich wenige sind. Die kom­ petenzorientierten Rollen geben Raum, sich selbstbestimmt neue Aufgaben zuzutrauen und die Komfortzone zu verlassen.

Spezifische Kommunikation statt internem Spam: Mit der Stadtzeitung gibt es ein Onlineformat, das die interne Kom­munikation und den informellen Austausch über die Standorte hinweg bündelt und vereinfacht. Wer sich im Arbeitsalltag auf die Kundenprojekte konzentrieren will, schaut einfach mal nicht rein. Wer Muße hat, kann sich auf Stand bringen und erfährt so, was an den anderen Standorten gerade los ist.

Wissen und Austausch

Prinzipien und Kommunikation: Eine gute Konferenzkamera war die wichtigste erste Anschaffung, um die Ressourcenpla­ nung, andere Abstimmungen und Kaffee­ tratsch auch standortübergreifend im digi­ talen Raum zu ermöglichen. Der informelle Austausch sorgt dafür, dass wir unseren Grundkonsens immer wieder abgleichen, und ein Plüsch­Elch hilft als Maskottchen, um auch heikle „dislikes“ auszusprechen.

Alle sind Forscher*innen: Wie können wir Augmented Reality in Beteiligungsprozes­ se einbinden? Sollen wir ein Netzwerk für Menschen, die sich um ihre Ortskerne küm­ mern, ins Leben rufen, oder wie könnte ein Forschungsprojekt zu Nachverdichtung im urbanen Raum aussehen? Im Aussichtsturm werden Ideen für selbst initiierte Projekte gesponnen und neue Werkzeuge auspro­ biert. Einzige Bedingung: Die gewonnenen Erkenntnisse müssen ans ganze Team kom­ muniziert werden.

Fairness und Transparenz

Volle Transparenz im Büro: Wieso ist der Stundensatz, mit dem ein Angebot kalkuliert wird, um ein Vielfaches mehr als der eigene Verdienst? Wieso ist der Stundensatz, mit dem ich im Angebot kalkulieren soll, um ein Viel­ faches mehr, als das, was ich verdiene? Budget und andere Unternehmensdaten sind für alle Mitarbeiter*innen offen zugänglich, Kalkulationsgrundlagen werden in der inter­ nen Akademie nachvollziehbar dargelegt.

Verdienen für Checker und Superfuzzis: In einem Team aus Mitarbeiter*innen, Gesellschafter*innen und Geschäftsführer*innen haben wir ein Gehaltsschema entwickelt, das mit spezifischen, auf unser Leistungs­spektrum zugeschnittenen Rolleneinstufungen arbeitet. Gehälter sind damit für alle transpa­rent, eigene Perspektiven abschätzbar und nicht mehr vom individuellen Verhandlungs­geschick abhängig.

Dazu hat uns die Reise in die Zukunft befähigt

Kompetenzhierarchie statt
Machthierarchie

Wir sind keine basisdemokratische Organi­sation: Es gibt Hierarchien. Selbstführung bedeutet nicht das Fehlen von Hierarchi­en, sondern Kompetenzhierarchien statt Machthierarchien. Doch für die „Alten im neuen System“ gibt es laufend zu lernen, denn Personen mit ihren formalen, über Jahr­zehnte gewachsenen Machtpositionen müs­sen Entscheidungen anerkennen, die jetzt auf Basis der Kompetenzhierarchie getroffen werden. Dass etwa alle Texte in Zukunft mit Sternchen gegendert werden, wurde in einer internen Akademie entschieden. Eine Gesellschafterin, die hinterher davon erfuhr und – wäre sie bei der Diskussion dabei gewesen – vehement dagegen argumentiert hätte, darf das jetzt einfach akzeptieren.

Früher haben wenige Personen die Entscheidungen fast aller getroffen. Jetzt treffen fast alle ihre Entscheidungen selbst.

Wir sind flexibler und schlagfertiger gewor­den, weil in den Teams Wissen, Erfahrung und Leidenschaft gebündelt werden. Durch die hohe innere Komplexität und Vernet­zungsdichte machen wir das Unternehmen weiter skalierbar und halten es verände­rungsfähig: Fast alle sind nah am Kunden, sind in der Akquisition aktiv und überneh­men Verantwortung für die wirtschaftliche Gesundheit des Büros. Das bringt mit sich, dass nicht nur Verantwortung, sondern auch Freiheit verteilter ist. Konnten früher die Gesellschafter*innen Ressourcen weit­ gehend nach ihren Leidenschaften einset­zen, und sei es für Verluste schreibende Liebhaberprojekte, so brauchen sie nun dafür genauso die Zustimmung des Budget­ ausschusses – und auf der anderen Seite haben nun alle die Freiheit, im Aussichtsturm in gewissem Rahmen ihren Leidenschaften nachzugehen.

Verantwortung abgeben heißt auch, ein
Nein aushalten können

Ein regelmäßiger Diskussionspunkt bei der Evaluierung der Jahresausgaben waren die Aufwände im PR­-Bereich, der Leidenschaft eines der Geschäftsführer. Jetzt liegt die Verantwortung, das gemeinsam kalkulierte Budget einzuhalten, bei der Budgetwäch­terin – einer Mitarbeiterin. Die Diskussion findet nicht mehr in der Gesellschafterrunde statt, sondern im Budgetausschuss und ist dadurch auch sachlicher geworden. Und wenn der bewusste Gesellschafter gern zu­sätzliche Aufwände für das eine oder andere hätte und es im Budget nicht drin ist, sagt die Mitarbeiterin einfach Nein.

Organisationsentwicklung ist wie
Stadtentwicklung

Unternehmen müssen genauso wie Orte und Städte ständig auf neue Anforderungen reagieren können: Demografische Verän­derungen, Wanderbewegungen, Diversität, Wandel von Erwerbsarbeitswelten und ge­änderte Nachfrage von Nutzungen – jedes System muss Spielräume eröffnen, sich an Optionen orientieren und Gelegenhei­ten wahrnehmen, damit Verbesserungen passieren können. Wir haben eine Kultur der kleinen Schritte und des lustvollen Aus­probierens etabliert, mit der wir positiven Überraschungen die Gelegenheit geben, zuzuschlagen. So entsteht Wirkungsmacht und die Befähigung für alle, Schritte in Richtung eines gemeinsamen Zukunftsbildes zu setzen.

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